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Que sera le modèle de management de demain ?

by sur 5 novembre 2014

Philipe Delstanche, professeur invité dans de nombreuses universités belges et françaises, observateur en management et auteur du livre Vers un leadership solidaire, a accepté de répondre à notre interview.

  •  Quels seraient, selon vous, les changements majeurs, que le modèle de leadership solidaire apporteraient aux managers actuels ?

Un leadership solidaire signifie que, d’une certaine manière, dans le cadre délimité de ses compétences et de ses moyens, chacun participe à la gestion de l’organisation dont il fait partie. La responsabilité qui en découle est dès lors solidaire, chacun étant responsable à son niveau. La conséquence la plus spectaculaire est que le chef n’est plus le seul à supporter tout le poids de la responsabilité d’une décision. En outre, cette approche permet à l’organisation d’optimiser les compétences qu’elle recèle en chacun de ses membres, offrant par la même à chacun d’être justement valorisé. Par la structure en cercle, adjointe à la structure hiérarchique, les liens fonctionnels entre les cercles et les différents niveaux, la circulation de la communication tant descendante qu’ascendante est fluide et optimale.

  • En quelques mots, pourriez-vous nous dévoiler la forme que votre exposé prendra lors du cours que vous donnerez à Toulouse en janvier prochain ?

J’ai conçu ce cours sous une forme expérientielle. Les étudiants choisissent une problématique qui leur est propre. Pour la traiter, ils vont vivre une expérience concrète et pratiquer intuitivement les outils sociocratiques guidés pas à pas par le professeur. Ce n’est qu’après ce vécu, qui va déboucher sur une décision prise par consentement – par traitement des objections -, que les fondements théoriques, les principes et les concepts de base seront abordés. Apprenant par la pratique, les étudiants sont davantage les acteurs de leur formation. Ils perçoivent concrètement les avantages et les difficultés de l’approche sociocratique. L’appropriation des outils et des concepts en est grandement facilité parce qu’ils en ont vérifié concrètement le bien-fondé.

  • Votre ouvrage semble avoir beaucoup de succès tant en Belgique qu’à l’étranger. A quoi pensez-vous que ce succès soit dû ?

Il faut bien reconnaître que les méthodes classiques de management ont largement montré leurs limites. De nombreux chercheurs et praticiens sont en demande d’approches nouvelles qui permettraient de sortir de cette «impasse» managériale. C’est dans l’air de temps et comme le disait déjà Victor Hugo : «Il n’est rien de plus fort qu’une idée dont le temps est venu». Je pense que cela contribue au succès de tous les livres qui abordent ces questions. Les jeunes générations de managers, et les étudiants qui sont les managers de demain, ont d’autres aspirations que leurs aînés, ils sont aussi confrontés à des défis nouveaux tels que la mondialisation, l’interdépendance, la multi-culturalité, la recherche du sens de sa vie, l’écologie, etc. Cela les invite à s’ouvrir à de nouvelles approches plus humaines, prenant davantage en compte le biotope tant naturel que social dans lequel ils évoluent. C’est notamment le cas de la sociocratie. Ce qui en fait son attrait.

  • Certaines instances économiques et politiques, notamment la Banque Nationale de Belgique et la Commission européenne, ont manifesté leur intérêt pour votre ouvrage. Avez-vous été surpris par cet intérêt, ou vous attendiez-vous à une réaction de leur part ?

Aucune organisation n’échappe à ces interrogations sur l’optimisation de leurs modes de gouvernance. Il est par ailleurs remarquable que les premières à s’intéresser à ces nouvelles approches sont davantage des organisations qui ne sont pas prioritairement orientées vers la maximisation d’un produit financier à court terme. En effet, même si l’on peut qualifier la Banque Nationale ou la Commission Européenne de technocratiques, ce sont avant tout des structures constituées d’hommes et de femmes investis d’une mission au bénéfice de la collectivité et intégrant des valeurs humaines et fortes d’une culture certes complexe, mais néanmoins perceptible et identifiable. C’est, me semble-t-il, un aspect important lorsqu’on envisage de faire évoluer le mode de gouvernance d’une organisation. Sans valeurs partagées et sans culture, une organisation ne pourra pas considérer l’importance capitale de l’humain – et de chaque individu composant son personnel – dans sa gestion au quotidien et dans sa gouvernance. Ce sont des éléments essentiels pour pouvoir introduire une forme de management participatif, une gouvernance dynamique, et vivre un véritable leadership solidaire.

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