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«Donner plus de place à l’humain dans les organisations améliore considérablement les performances»

by sur 14 juillet 2015

A l’heure où le management est en pleine évolution, où le tout-à-l’argent montre ses limites et où les nouveaux collaborateurs ont des aspirations différentes de leurs prédécesseurs, rencontre avec Philippe Delstanche, auteur du livre ‘’Vers un leadership solidaire’’.

1° La sociocratie, qu’est-ce que c’est exactement ?

La sociocratie est une nouvelle approche de gouvernance, de gestion des organisations, qui met en œuvre quatre règles simples : Le principe circulaire – le cercle -, la prise de décision par consentement, le double lien et l’élection sans candidat

Le principe circulaire – le cercle – : toute activité s’articule autour de trois phases : une phase de décision, une phase d’exécution et une phase d’évaluation qui permet éventuellement de modifier la décision initiale. C’est ainsi que s’auto-organisent même les plus petits organismes vivants ; passant d’une étape parfois chaotique à un état d’équilibre qui leur permettent de survivre et de fonctionner au-delà des tensions nées des intérêts et besoins divergents des éléments qui les composent. Dans une organisation, il en va de même. Chacun des individus qui constituent un groupe a des intérêts, des opinions ou des besoins différents. Cependant, il est essentiel pour le groupe, comme pour l’organisme vivant, que ses éléments constitutifs coopèrent et œuvrent dans la même direction pour survivre ou pour atteindre l’objectif commun. C’est pourquoi, en sociocratie, les organisations seront structurées en cercles relativement autonomes gérant les trois phases de décision, exécution et évaluation dans les limites de leurs pouvoirs et compétences.

La décision par consentement : au sein de chaque cercle, les décisions stratégiques seront prises par consentement. Cela signifie qu’une décision sera définitivement adoptée par un groupe réuni en cercle dès lors que chaque membre du cercle aura donné son consentement. Tous les membres d’un cercle acceptent librement par convention que le consentement est la règle pour la prise de décision. Le processus de prise de décision par consentement implique que chaque membre du cercle, concerné par la décision qui sera prise, a le droit d’objecter et le devoir d’argumenter son objection. Les objections permettent de prendre en compte les besoins et les limites des uns et des autres. La décision finale prise par consentement sera le résultat des différentes bonifications apportées par les objections argumentées. Ainsi, chacun a un pouvoir d’influence équivalent sur la décision à prendre. Ce point de vue apparemment idéaliste sur la reconnaissance de l’équivalence de chacun est en fait une façon très concrète d’utiliser les besoins, les compétences et opinions différents pour atteindre un objectif commun.

Le double lien : dans l’organisation on trouvera plusieurs cercles et cela à chaque niveau hiérarchique. Pour permettre une communication fluide, tant descendante qu’ascendante, chaque cercle de l’organisation sera représenté au cercle du niveau hiérarchiquement supérieur par au moins deux membres : un premier lien qui sera logiquement le responsable hiérarchique du cercle – en principe nommé par la structure hiérarchique linéaire – et un second lien, choisi après discussion par les membres du cercle. Le second lien fera intégralement partie du cercle supérieur et y participera aux prises de décision, en toute équivalence – sur un pied d’égalité avec tous les autres membres de ce cercle -. Cette structure en cercles successifs permet une communication ascendante par les seconds liens et  descendante par les premiers liens, les chefs hiérarchiques classiques.

L’élection sans candidat : la désignation des personnes – responsable de l’exécution d’une tâche, second lien, etc. – se fait par consentement après une discussion ouverte.  Pour chaque tâche ou chaque fonction, le cercle recherchera la personne la plus appropriée. Si tous les membres du cercle désignent une personne donnée, la tâche ou la fonction lui est confiée, après que la personne elle-même ait également donné son consentement. Tout choix doit être argumenté. Les arguments sont toujours positifs ce qui est très valorisant pour la personne proposée. On vote «pour» quelqu’un et non «contre». L’intelligence collective choisit toujours la personne la plus apte à la fonction. Une personne peut voter pour elle-même. Il faut savoir qu’il n’y a pas de candidat parfait, que le choix se fait pour une tâche ou une fonction déterminée et pour une durée déterminée permettant ultérieurement une modification du choix. Il n’est pas utile de faire candidature, on ne choisit pas une personne contre une autre mais bien une personne pour le bien commun. En outre, grâce à ce mode de désignation des personnes auxquelles seront confiées diverses responsabilités, l’organisation dispose d’une capacité de révélation de talents et de compétences au niveau de chaque cercle et, par conséquent, d’identification de managers en puissance.

2° Repenser la gestion des organisations est-il un enjeu majeur ? Pourquoi ?

La société dans son ensemble est à un tournant irréversible. Les limites du «tout à l’argent» apparaissent et bon nombre de jeunes entrant dans la vie active affichent d’autres aspirations que leurs prédécesseurs. De nombreuses études montrent qu’ils recherchent plus de possibilités d’épanouissement, d’accomplissement  de soi et de reconnaissance que de salaires élevés. Ils ne sont plus prêts à sacrifier leur vie pour leur employeur. Ils recherchent du sens. Ils veulent être reconnus pour ce qu’ils sont et pour leur contribution. Par ailleurs de nombreuses expériences positives confirment ce que l’évolution de différentes théories managériales de ses dernières décennies a ébauché : donner plus de place à l’humain dans les organisations améliore considérablement les performances même économiques. Si nos économies et nos sociétés occidentales veulent pouvoir se maintenir à un niveau d’excellence dans le monde aujourd’hui globalisé, il est indispensable de donner à chacun l’opportunité d’apporter toute la richesse et la compétence qui sont les siennes. Cela passe par un intelligent partage du pouvoir au sein des organisations.

3° Que peut apporter votre livre « Vers un leadership solidaire » aux dirigeants d’entreprise ?

Bien sûr la sociocratie n’est pas une recette miracle, ni une panacée universelle. J’ai voulu mener une réflexion sur la manière dont la grande majorité de nos organisations sont gérées aujourd’hui. C’est loin d’être optimal. Cependant, des voies alternatives sont possibles, j’en décris quelques une et la sociocratie en est certes une particulièrement intéressante qui a fait ses preuves. Je n’ai pas la naïveté de croire qu’après la lecture de mon livre les managers vont subitement transformer leurs organisations en entreprises sociocratiques parfaites, ce serait d’ailleurs suicidaire. Transformer son mode de gouvernance est un processus lent et difficile qui passe par des changements profonds de comportements, tant individuels que collectifs. Cela prend du temps et de l’énergie. Mon souhait est que le lecteur se pose des questions sur sa manière de faire et puisse se rendre compte que des outils, des méthodes existent pour évoluer vers un leadership du futur, donnant à chacun dans l’organisation, au niveau qui est le sien, plus d’emprise sur son action, plus de liberté et plus de responsabilité conduisant à un meilleur résultat collectif. Bien évidemment, le dirigeant qui souhaitera aller plus loin dans l’instauration d’un tel système de gouvernance devra se faire accompagner par un «expert». Ce chemin vers une meilleure performance l’entraînera naturellement dans une spirale de coopération avec les membres de son organisation. Les quelques exemples, dans des domaines divers montrent que c’est possible et que les résultats sont au rendez-vous. Cela dit, le dirigeant trouvera de nombreuses techniques et outils qui seront directement applicables – notamment en conduite de réunion – permettant de faire un premier pas vers une meilleure participation et implication des individus dans l’organisation conduisant vers une meilleure efficacité.

Vers un leadership solidaire
La sociocratie, une nouvelle dynamique pour gérer les organisations
Edi.pro – novembre 2014
ISBN 978-2874962530

L’auteur – Philippe Delstanche

Observateur du management de dizaines d’organisations au cours des 30 dernières années et professeur invité dans plusieurs universités de Belgique et de France, Philippe Delstanche nous soumet ici une analyse pointue et sans complaisance des attitudes des dirigeants et cadres d’aujourd’hui. Surtout, il leur offre la piste à suivre vers la réussite collective et la satisfaction de tous.

Se procurer « Vers un leadership solidaire »

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From → Catalogue

One Comment
  1. Je suis ouvert à toute discussion relative à cet article et à mon livre. N’hésitez pas.

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